Современный бизнес. Модели построения. Тенденции развития


1 Бизнес на основе индустриально-производственной модели

Построение и управление бизнесом на основе индустриально-производственной модели до сих пор является преобладающим подходом в российских компаниях как созданных в советский период, так и в последние десятилетия.

Эта модель была сформирована на рубеже ХIХ-ХХ веков Генри Фордом и воплощает следующий подход: «Максимальный объем производства — низкие цены». Конвейер стал своеобразным идолом сложившейся индустриально-производственной модели. Такая технология изготовления позволяла снижать цены на продукцию и повышать ее качество. За счет этого компания увеличивала принадлежащую ей долю рынка, занимала на нем доминирующее положение и добивалась успеха.

Такой подход полностью соответствовал условиям ведения бизнеса с начала ХХ века вплоть до пятидесятых-семидесятых годов на Западе, а в СССР до перестройки в восьмидесятые годы. У промышленных предприятий и организаций, оказывающих услуги, имелись:

  • Стабильный рынок с устойчивым или (еще чаще) растущим спросом, постоянными и надежными заказчиками и клиентами.
  • Ограниченные требования потребителей и клиентов к качеству продукции/услуги.
  • Достаточно медленный физический и моральный износ продукции, длительный срок оказания услуги.

Благодаря этому конкуренция была не слишком острой и агрессивной. Любое известное, ранее хорошо зарекомендовавшее себя предприятие или организация могли без существенных затруднений получать заказы, а в более широком плане сохранять свою «экологическую нишу» в экономической жизни общества.

Такая ситуация определяла стабильность систем управления компаниями и их организационных структур в эпоху «централизованной экономики, ориентированной на производство». В СССР она приняла форму сверхцентрализованной административно-командной экономики.

2 Адаптация бизнеса к условиям постиндустриального периода

Начиная с 60-х годов ХХ века и, особенно за последние десятилетия, условия функционирования предприятий и организаций кардинально изменились.

Решающая роль перешла от производителя к клиенту, который «всегда прав». Общие требования к качеству и надежности продукции/услуги стали просто высочайшими, а срок их жизни неуклонно сокращается в силу постоянного обновления. В подобной экономической ситуации компании сталкиваются со стремительно меняющимся рынком. При этом производство любого товара или организации оказания услуг после двух столетий технологической революции и информационного взрыва не является больше реальной проблемой. Проблемой номер один является их реализация или продажа.

К другим факторам, влияющим на изменение модели ведения бизнеса, можно также отнести:

  • Глобализация рынков. Эта тема сегодня крайне актуальна в связи с состоявшемся вступлением РФ в ВТО.
  • Резкое сокращение жизненного цикла продукта/услуги. Например, в 1990 году с момента возникновения идеи до выпуска автомобиля проходило шесть лет. Сегодня — менее двух.
  • Возрастание роли PR-мероприятий. При нынешнем изобилии товаров и услуг структура затрат при их продаже изменяется в сторону увеличения непроизводственных издержек (упаковка, позиционирование товара, взаимоотношения с клиентами, PR).
  • Ориентация бизнеса на знания, инновации и технологии не только в сфере производства, но и управления.
  • Преобразование отдельных методов и приемов управления в управленческие технологии, играющие решающую роль в достижении и поддержании успеха компаний.

Особенно показателен в этом отношении факт появления и постоянного обновления международных стандартов на различные системы управления: ИСО 9000, ИСО 14000, HACCP, PMBOK, а также огромного числа различных функциональных управленческих технологий и методик (реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов, 20 ключей и многих других). Это предъявляет высокие требования к топ-менеджерам компаний и консультантам в области управления. Они вынуждены постоянно находиться в курсе тенденций, разворачивающихся в смежных областях, а также заботиться о соответствующем уровне своей компетенции и подчиненного персонала.

Все сказанное выше побуждает современных предпринимателей пересматривать многие традиционные аксиомы организации и ведения бизнеса, управления своими компаниями. Им приходится отказываться от некоторых привычных понятий и вместо них осмысливать и осваивать новые:

Представления о хорошем предприятии/компании как о стабильной и полностью централизованно управляемой организации с жесткой иерархической структурой ныне уступают место идеям о построении гибкой структуры управления вокруг деловых процессов и постоянной их реорганизации в условиях динамики рынка.

Такое ранее неоспоримое достоинство процветающих предприятий/компаний, как  устойчивая организационная структура, ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка.

!!! Главным козырем сегодня в бескомпромиссной конкурентной борьбе является способность предприятия/компании быстро и легко адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, умение предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов. Более того, в деятельности современных предприятий просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг.

!!! В последние десятилетия компаниям становится все труднее осуществлять рыночную экспансию старыми методами, и они начинают, хотя и медленно, осваивать продуктовую модель ведения бизнеса. Если прежде главной целью различных предприятий и компаний было увеличение объемов производства/оказания услуг, то сегодня она заменяется более сложной: обеспечение полного удовлетворения заказчика за счет своевременного изготовления и/или поставки требуемых высококачественных товаров/услуг. При этом само понятие качества становится более субъективным, формируется в процессе взаимодействия поставщика и потребителя. Хорошим примером служит использование идеи виртуального продукта на японской фирме Toyota, где в течение 72 часов производится автомобиль по заказу клиента (когда для одной и той же модели автомобиля можно выбрать двигатель с определенной мощностью, ту или иную коробку передач, цвет кузова, отделку салона и пр.).

Сегодня в России, как впрочем, и в других странах, доминируют два основных подхода к выстраиванию взаимоотношений компаний со своими потребителями.

Первый — ориентации на продажи. В ее основе лежит утверждение, что потребители по природе своей никогда не будут добровольно покупать всю выпускаемую компанией продукцию. Поэтому организация должна вести агрессивную политику продаж и интенсивно продвигать свои товары. Цель таких компаний — продажа произведенных товаров или тех услуг, которые сотрудники умеют оказывать. Они стремятся к тому, чтобы выгоднее задвинуть свой «товар», а после совершения «сделки» чувства покупателей никого не волнуют.

Второй базируется на идее «Идя навстречу пожеланиям клиента, извлекайте выгоду» и представлении о том, что потребители отдают предпочтение товарам/услугам с наивысшим качеством, обладающим лучшими свойствами и характеристиками. Для выпуска такой продукции необходимо концентрировать силы не только на производстве высококачественной продукции или оказании высококачественных услуг, но и их постоянном совершенствовании.

К сожалению, при освоении продуктовой модели компании зачастую опираются только на модель вертикально-интегрированной организации, построенной по линейно-функциональному принципу. При всех достоинствах этой модели, она обладает недостатками, критичными для ведения бизнеса в условиях агрессивной внешней среды. В рамках такой модели компанию изнутри постоянно терзают всевозможные противоречия, начиная с противоречий между интересами собственников, инвесторов и топ-менеджмента и заканчивая отношениями между и внутри структурных подразделений. В такой ситуации любая нештатная ситуация может быть исправлена только героизмом руководства и/или персонала. Действия сотрудников часто приводят к потере клиентов. Производственная инфраструктура, как правило, не адекватна поставленным целям, будучи либо избыточной, либо недостаточной. Ее обслуживание представляет собой часто весьма трудоемкую и нередко дорогостоящую задачу.

Логичный результат — завышенные затраты на производство и весьма посредственное качество продукции с точки зрения потребителя.

3 Модель бизнеса на основе взаимосвязанных бизнес-процессов

Перечисленные и другие подобные трудности достаточно успешно снимаются с помощью технологии управления бизнес-процессами. Деловая практика убедительно свидетельствует о том, что сегодня устойчивого успеха достигают те предприятия, которые настраивают свои ключевые процессы на максимально полное удовлетворение требований заказчика, умеют гибко и быстро реагировать на изменения в конъюнктуре рынка.

Имеет смысл порождать или оптимизировать бизнес-процессы, только достаточно ясно понимая, что хочет получить заказчик. При этом важно соблюсти следующие три параметра: качество, сроки и приемлемая цена.

Можно выделить два варианта проектирования или оптимизации бизнес-процессов.

Первый вариант схематично можно представить следующим образом:

  • Презентация имеющихся возможностей компании, предварительные переговоры с заказчиком, разъяснение технологии производства/оказания услуги, стимулирование интереса заказчика к продукции и сотрудничеству.
  • Уяснение пожеланий заказчика, составление модели бизнес-процесса или процессов, определение ключевых параметров и выработка технического задания.
  • Создание технологической схемы, поиск подрядчиков и исполнителей, координация действий.
  • Контроль качества, маркировка упаковка, доставка.
  • Расчеты с покупателем и подрядчиками, обратная связь с покупателем.

Полученный бизнес-процесс может быть тиражируемым для потребителей со схожими запросами, что позволяет создавать на его базе новое направление предпринимательской деятельности.

Второй вариант — это так называемый start-up подход. Наиболее ярко иллюстрирует описываемый процесс следующая история: «Пак Сун, молодой кореец, бывший инженер-программист «Ай Би Эм», ненадолго приехал в командировку в Гонконг. Там он забрёл в магазин мужской одежды, где у него поинтересовались, нужен ли ему выходной костюм. Пак объяснил, что вечером улетает, на что хозяин магазина ответил, что заказ будет выполнен задолго до рейса. И действительно, в шесть часов вечера костюм был готов.
В Гонконге срочный индпошив был не в диковинку, но в Соединенных Штатах такого не было. Производители одежды шили вещи тоннами, забрасывали их на склад, а оттуда развозили по магазинам. Кое-что удавалось продать, остатки свозились обратно на склад, оттуда — на рынки уценённых изделий, чаще всего в страны третьего мира, где и сбывали их за бесценок. В общей сложности три четверти расходов швейной промышленности приходится не на производство, а на распределение.

Узнав об этом, Пак основал фирму под названием «Кастом клоузинг текнолоджи». Эта крошечная организация, впрочем, с немалыми оборотами, представляет собой межсетевое предприятие, пользующееся инфомагистралью, чтобы объединить всех имеющих отношение к шитью и создать массовую индивидуализированную продукцию. Для начала её основатель занялся самой сложной в подгонке одеждой: женскими джинсами (готовые джинсы приходятся впору всего 27% женщин). «Кастом клоузинг» заключила договор с фирмой «Ливай Стросс», по которому обязалась создать инфоструктуру и связать средствами электроники розничных торговцев, закройщиков, швей и прачек, чтобы наладить выпуск джинсов «Ливайс».

Если дама желает купить джинсы, она отправляется в магазин, где служащий снимает с нее мерки, как указано в выведенной на сенсорный экран программе, для работы с которой не требуется знаний вычислительной техники (при желании заказчица может сама воспользоваться информационным устройством — в магазине или дома, — где получит подробные указания по поводу того, как снимать мерки). Размеры передаются через Сеть с помощью пакета программ «Лотус Ноутс» нескольким фирмам, которые имеют отношение к пошиву джинсов. Спустя три недели (скоро этот срок сократится до считанных дней) джинсы доставляют либо в магазин, либо на дом. Заказчица охотно переплачивает за джинсы десять долларов, зная, что они будут сидеть, как влитые. Никаких складов не нужно. Незачем тратить деньги на распределение. Прибыли растут. Собственно говоря, не нужны даже магазины. Вот что такое массовое индивидуализированное производство с помощью Сети.

Впервые эту услугу, получившую название «Джинсы «Ливайс» на заказ» стали оказывать в Цинциннати (штат Огайо), после чего сбыт подскочил на 300% по сравнению с предыдущим годом. В 1995 году опыт переняли тридцать магазинов из сети «Настоящие джинсы «Ливайс». Сун построил самую настоящую виртуальную компанию массового индпошива. Теперь впору поставить под сомнение будущее производства и розничной торговли. Это — электронный магазин. Вы заходите на адресную страницу «Ливайс» в Интернет и получаете видеоролик о том, как снять мерки. Заказ оформляется в оперативном режиме. Программный комплекс организует производственный процесс пошива пары джинсов».

В отрасли, где произведенные товары на 25 млрд. долларов не удается продать вовсе или в лучшем случае удается сбыть с огромными скидками, продажа с оплатой вперед — настоящий переворот.

Схема действий в данном случае выглядит следующим образом:

  • Мониторинг тенденций в референтных группах, анализ потребительских предпочтений и предложений конкурентов, поиск продуктов/услуг, в которых общество потенциально заинтересовано.
  • Селекция идей, создание концепции и прототипа продукта/услуги, планирование и моделирование бизнес-процесса, выработка бюджета проекта, замеры реакции потенциальных потребителей и экспертов на предлагаемый продукт/услугу, разработка юридической и налоговой схем проекта.
  • Моделирование бизнес-процесса, создание технологической схемы, поиск подрядчиков и исполнителей, решение кадровых задач, разделение ответственности и полномочия, координация действий, инженерная подготовка, производство, логистика, расчеты с поставщиками, ценообразование.
  • Выход на рынок: подготовка общественного мнения среди референтных групп, PR, реклама и информация, выстраивание взаимоотношений с дилерами и агентами, проведение мероприятий по стимулированию продаж.
  • Организация сервисного обслуживания, поддержка клиентов, изучение реакции потребителя на покупку, прием претензий, содействие в их устранении, ведение баз данных потребителей, выработка предложений по дальнейшему развитию бизнеса

4 Тенденции развития бизнес-среды и моделей бизнеса

Жизнеспособность вышеизложенных моделей делового строительства является следствием смещения акцентов на перенасыщенных рынках от сферы индустриального производства к сфере обслуживания клиентов. В этой связи становится актуальным следующее:

  • Интеграция вертикальной структуры управления, построенной по линейно-функциональному принципу и управления деятельностью компании на основе процессного подхода.
  • Инициирование новаций в круг деятельности сбытовых и сервисных подразделений. Это и понятно — промышленная инфраструктура не может перестраиваться так же быстро, как и информационная среда.
  • Уровень загрузки производственных мощностей, а, следовательно, и доходы владельцев в ближайшее время будут определяться количеством привлеченных заказов на производство небольших партий весьма разнообразной продукции. В первую очередь это коснется предприятий, производящих товары народного потребления и пищевую промышленность.